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  面对医改新形势和“强基 稳二 控三”的发展导向，实施床位留白，“战略克制”拒绝收治“低标患者”，为疑难危重症预留救治能力；人才留白，反对“武大郎开店”，以“格局胸怀”为青年才俊预留成长通道和晋升空间；学科留白，不搞揠苗助长或“一花独放”，“厘清节奏”给弱势学科留出缓冲、对标和成长的时间。

  2022年1月15日，山东大学齐鲁医院托管德州市人民医院，齐鲁医院管理团队正式入驻。王东海教授由齐鲁医院调任德州市人民医院担任执行院长，医院更名山东大学齐鲁医院德州医院。他和这家老牌三甲医院也都翻开了拔节生长的新篇。

  虽然满怀信心，但上任伊始，摆在他面前的是一道几无先例可循的考题：合作共建模式怎么走？人才如何融合？管理如何平移？本地员工的生存焦虑如何化解？四年后，答案在数据中日渐清晰。

  长期以来，受地理区位、医疗水平等多重因素影响，“冀东南、鲁西北的百姓看病需要‘东奔西走’‘南上北下’”。为改变百姓看病难、看病苦这一历史困境，山东省德州市政府通过实地调研及翔实医保数据支撑作出决定，把距离最近且水平最高的山东大学齐鲁医院请到德州，异地再造一所德州的“齐鲁医院”。在输出医院与输入医院合力擘画下，一幅国家区域医疗中心的新时代画卷徐徐展开。

  托管四年后的公开多个方面数据显示，齐鲁医院德州医院已从一所地方三甲综合医院，蝶变为山东全省9家国家区域医疗中心建筑设计企业中的“第一名”，国考跻身A+行列，省考稳居山东前10位，CMI值跻身前四，平均住院日降至5.53天，多项指标位列山东全省前五，省级以上重点专科、学科从3个跃升至21个，神经外科成功获批国家临床重点专科建设单位。

  聚力是根本，“政策给力、政府发力、德州努力、齐鲁助力。”谈及四年来取得的成绩，王东海院长将进步归因为“四力齐发”。本刊走访期间观察到，扎实成绩背后，德州医院独特的“聚力、留白”精准管理哲学亦是关键：床位留白，“战略克制”拒绝收治“低标患者”，为疑难危重症预留救治能力；人才留白，反对“武大郎开店”，以“格局胸怀”为青年才俊预留成长通道和晋升空间；学科留白，不搞揠苗助长或“一花独放”，“厘清节奏”给弱势学科留出缓冲、对标和成长的时间。

  犹如国画这一东方美学所倡导的“留白”理念，当观者从“看客”变为“建设者”，将在医疗健康领域的画卷上擘画出无限希望与可能。如果说聚力是加法，那么留白既是做减法的艺术，也是做加法的智慧，“一加一减”，便是万物生长的土壤。

  同管理班子成员感受一样，初到德州，王东海面对的是一个相对陌生的环境。托管共建这种模式，并不都是成功的。回忆起第一次来院见面会时的情形，大家双方都有距离感，也对将来充满了未知和压力，甚至欢迎会的掌声回想起来都“稀稀拉拉”的。

  “这是人之常情。”他理解这种距离感和未来窘迫，对于本地干部员工而言，齐鲁专家的到来面临着什么？是帮扶，还是替代？是机遇，还是挑战？梳理了齐鲁医院和德州的“家底”后，王东海心里有了底气。

  首先，“政策给力”是根基。“（山东）省里发布了20条配套政策，（德州）市里又加了一条，共21条。从建筑用地、资金保障到医保配套、人才引培，全方位保驾护航。”在王东海看来，“政府发力”是保障——300亩地无偿划拨，近50亿资产金额的投入，从一草一木到信息化建设，全部是交钥匙工程。“没有政策保驾护航，办不了；没有政府发力，建不成。”王东海说。

  “无论水平多高，得用心实干。”此前部分员工状态是吆喝一声就多干点，不吆喝就少干一点，慵懒散闲的现象不少。但是2023年疫情放开的那几个月，医院作为当地唯一一个三级甲等医院，无论是日常阳性患者的诊疗，还是重症病人的规模救治，整个救治工作有条不紊，大家伙全力以赴、齐心发力，日夜奋战、风雪无阻，丝毫没有耽误。

  疫情期间的氧气用量变化说明了问题。王东海回忆，之前60吨液氧可以用一个月，疫情期间60吨氧仅够半个月之需。在疫情最艰难的时刻，全院上下冒着感染风险全力保障重症救治，员工们的出色表现让他看到了大家的潜力和拼搏精神，德医人是能干事的，也能成事的。

  随着2024年国家区域医疗中心项目的载体——中心院区开诊，齐鲁专家也从托管初期的“走读式精准帮扶”升级为“组团式全面帮扶”，从早期出门诊、做手术，到如今医教研管全面帮扶、全域发力。

  “我们要求齐鲁专家真教，当地团队真学，让患者真受益。”在王东海看来，融合不是谁吃掉谁，而是“同心践行初心”。从国家区域医疗中心的功能定位来看，心往一处使的重要体现之一，就是提升疑难危重急患的救治能力。因此，当一部分医院还在片面追求床位使用率时，王东海在2024年已决定主动控床。

  彼时，齐鲁医院德州医院中心院区设计床位1840张，一院三区可开放床位超过3000张，但王东海与医院管理班子达成共识，坚决把住院患者控制在2200人以内。

  “不是收不满，是只收该收治的病人。”他说，“国家区域医疗中心职责就是救治疑难危重急症患者，作为公立医院要服从分级诊疗大局，不该收的不收，不该治的不治。”

  看似简单的“床位留白”，其实是量体裁衣的管理理念，给德州医院一套更合适的战略逻辑。

  首先，是精准定位。王东海与医院班子将其中两个院区做了清晰的差异化布局：老院区聚焦“一老一小、一急一慢”，服务老城区人口密集区域的老年医学、全科医疗、妇女儿童疾病和慢病患者；中心院区则定位为“冀东南、鲁西北区域医疗的天花板”，技术人才、硬件设施、软件服务都要做区域一流的标杆。“医院的发展既要关注民生，更要着眼区中未来。”他说。

  其次，是考核机制的转变。德州医院不考核床位使用率，转而考核CMI值。“我们不看收多少病人，职能部门定下了CMI指标，要以诊治能力为先导、为引擎。”这一转变，把科室的注意力从“多收病人”转向“收治疑难危重病人”，从追求数量转向追求质量。王东海强调，“做三甲医院该做的事”，不能故步自封、孤芳自赏，只有持续不断地提升诊疗能力，通过精湛的医术、高尚的医德获得患者的认可，才能打造出过硬品牌。

  第三，适应“三医”协同之国策。德州医院坚持医疗与医保“相向而行、同向发力”。四年间，门诊均次费用、住院次均费用、药占比、耗占比全面下降。“公立医院要守住公益性，乱花医保的钱就是在坑国家的钱、坑老百姓的救命钱。而且今天你是医生，明天你也有几率会成为患者。”

  这种“留白”还体现在向下帮扶的格局上。王东海不仅主动控床，还主动“下沉”。他所在医院每年向基层派出60余名专家，构建起“两上两下”的双向转诊体系：疑难病人转上来，轻症患者转下去，区中专家沉下去教，基层骨干上来学。

  “区中做强就是‘要让大树下面也长草’，域内兄弟医院该收的病人，你不要过多收治。”王东海表示，想收满床很简单，但是收满以后，一方面浪费了大量医保资金，另一方面兄弟医院也缩小了生存与发展的空间。

  区域医疗中心如果收了不该收的“低标患者”，做了不该做的手术或检查，就是与现行医保政策和医院评价体系相悖而行，不仅经济上得不偿失，同时也削弱了医院的发展后劲。因此他说，“区中建设当‘志在长远’，必须跟着国家政策走，区域内一定要形成协同。”

  耗占比、药占比、平均住院日等数据“哗哗哗往下降”，换来的是国家区域医疗中心在老百姓心中的认可、德州医院的口碑逐年向好。2024年9月28日的一次生死营救，是床位留白的生动注脚。

  那年秋天，一名钢筋贯通伤患者被紧急送到德州医院急诊科。一根约60厘米长、拇指粗的螺纹钢筋从患者会阴处插入，穿过盆腔、腹腔、胸腔，离心脏和主动脉仅1厘米。病情凶险，手术风险极高，大家都有畏难情绪。但王东海当即拍板：“就地救治！”随即请求齐鲁医院同步派出专家，两院多学科团队无缝对接，历经6小时手术，顺利取出钢筋。患者经过二十几天治疗顺利康复出院。

  “为什么敢接？因为我们的床位留给了该收的病人，我们的能力留给了该治的病例。”他说。这次救治，创下了德州医院历史上多学科共同参与复杂手术、保障人数最多的纪录，也是国家区域医疗中心合作共建成果的最好检验。

  “治别人治不了的病，开别人开不了的刀。”这是王东海对“践行初心”的定义。而床位留白，是让这句话从口号变成现实的关键一步。只有把资源从“低标病例”中释放开来，才有能力承接真正需要救治的危重患者。床位留白，是战略定力。了解什么不该做，比了解什么该做同样重要。在王东海看来，应把资源留给真正需要的病人，把轻症患者还给基层，把精力聚焦于疑难危重症，方能在关键时刻有所作为。

  “学科带头人的格局，决定了整个科室的格局。”学科建设是医院安身立命之本，倘若学科发展慢，或者发展到某些特定的程度不再发展，本质上还是学科带头人的格局问题。

  如何让人才壮大学科？让冀东南、鲁西北的父老乡亲们获益？当“武大郎开店”带来的历史遗留问题摆在接棒者面前，王东海与班子给出的答案是“筑高峰、补短板”，在人才梯队中主动“留白”。给年轻人留出成长空间，不给后来者设限，不给未来堵路。

  “筑高峰”工作中，骨科是其中典型案例之一。王东海介绍，齐鲁医院刘培来教授派驻德州后，做的第一件事就是亚专业进一步细化。从“谁收谁治”变成“该谁收该谁治”，把骨科医生从“骨科医生”培养成“专病医生”，管理团队力求用最短的时间，让资深专家在某一领域形成特长。专业的成熟不是自然形成的，齐鲁医院管理团队在其中起到了决定性作用。

  “刘培来副院长工作调动返回齐鲁医院后，亚专业的设置和梯队建设仍然延续了下来。”王东海说。

  消化内科同样如此。两年多时间，任洪波教授将诸多内镜诊疗技术从齐鲁平移至德州，ESD、小肠镜、胶囊胃镜、ERCP、微创减重手术全面落地，内镜诊疗量从每年2万余台跃升至5万台，“变化是翻天覆地的”。

  时间是最好的试金石。那些融合好的、主动拥抱齐鲁的管理，主动拥抱齐鲁技术的团队，技术上成熟的也会比较快一点，团队整体成长也会快一点。例如，消化科和骨科双双获得省级精品特色专科。

  “齐鲁的专家到这边来，我们没哪一台手术理论上是我们没见过的，或者我们没做过的。来了以后大家只为一个共同的目标：提升医疗技术服务水平，培养当地专家团队，打造国区品牌，为当地的百姓的健康福祉出一份力。”在王东海心里，这是托管输出方与被托管输入方融合的共同使命。

  “想不到、看不到，就永远做不到。”王东海强调，患者不会因为医院盖了漂亮的大楼而认可我们，医疗技术始终是立院之本。

  为了开阔大家的眼界，提升大家的技能，最终转变成回到德州院区以后干事创业的能力，四年来，医院先后派出包括职能部门管理者、临床一线余人次到齐鲁医院培训和轮训，并为他们开通绿道，在餐饮、住宿方面对标本院职工待遇。

  在人才引进上，王东海延续2022年第一届领导班子提出的“双百计划”，即高层次人才和博士各100人。“引育并举，能引来更好，引不来就做人才教育培训。”院内同步设立“杰青、优青和育苗”三类人才计划，每年选拔青年才俊给予资金支持。

  “患者从外地带回来的治疗方案不按指南和专家共识写，这个方案过来以后我们怎么执行？”

  2026年7月7日下午，面对一位科研成果丰硕的应届博士面试者，八位面试官分别提出了各自关心的问题。

  最后到王东海压轴提问时，他没有寒暄客套，直接给出了规划和建议。结合面试者个人的科研及临床履历，王东海勉励面试者进一步细化职业规划，在论文数据扎实的前提下实现由量到质的转变，结合自己肿瘤学特长、把握窗口期申请“青年泰山”。

  在王东海看来，做好职业生涯早期规划很重要，他勉励年轻人“只争朝夕”，“把规划做细，细到三年计划的每一年要干什么，如果吃两顿肉、喝三顿酒，跟以前一样过得挺舒服，一口气一喘的话，一年就过去了，青春就蹉跎了。”不走过场，不谈虚空，言语之间是更高的定位、更高的标准、更严的要求。

  “常年诚聘各专业博士、副主任医师及以上职称高层次人才来院工作。国家级区域医疗中心建设项目、三级甲等综合医院齐鲁医院德州医院诚邀您的加入、期待与您共创精彩平台！联系方式”。打开山东大学齐鲁医院德州医院的官方微信账号，能够正常的看到这个常年招聘的置顶信息。综合区位优势、医院影响力、与发达城市之间的学科差距，王东海坦言，“双百计划”与预期仍有距离，还需进一步努力。

  “光做手术，那叫科室管理，不叫学科建设。”王东海强调，“医疗、教学、科研和管理，在原有基础上质、量皆增，才叫学科发展。”面对学科建设这个管理议题，王东海的“留白”是不急于求成、不搞一花独放、不强推硬压。“一花独放不是春，百花齐放才是春满园。”这是他反复强调的管理理念。

  来自医院官方统计多个方面数据显示，近五年来，德州市乐陵、齐河、夏津、临邑等各县市区外转前十名病种中，与之紧密对应的神经内科、心血管内科、胸外科多次上榜。那么中心已建成的省级及以上21个重点学科与国家区域医疗中心辐射冀东南、鲁西北的疾病谱是否相匹配？是否想百姓之所想，急百姓之所需？

  “罗马不是一天建成的，不可能毕其功于一役。”王东海回应本刊，面对融合阻力，在沟通时不能形成很好的共识的情况下，“可以放一放”，“看看人家为什么行，原来跟你一样，为什么四年时间不一样了？”他选择让事实说话，而不是强推硬压。

  “改革是要有人骂娘的，骂完了还得干，改革不能停。”语气里体现了王东海的决心，也体现了他对节奏的把握，方向不能动摇，方式能灵活，要给缓冲、给时间、给空间。

  但这不意味着没有方向。为此，他将学科分层推进：高峰学科、优势学科、潜力学科、基础学科，并为不同层级匹配不同资源。

  “高峰学科一年100多万学科建设经费，潜力学科可能就5万。5万块钱能干啥？这是医院给的种子基金，你可以把省里、国内的大专家请过来，把技术引进过来，今年做、明年做，持续做下去就一定会越做越好。”

  “三重留白”背后，是一种从临床中磨砺出的管理哲学。30多年神经外科医生的训练，让他习惯于用“线性思维”做判断。有没问题？需不要解决？解决有什么利弊？不解决有什么后果？他把这套逻辑带入管理，形成了“实事求是、就事论事”的风格。

  王东海同时总结了清晰的方法论：管理上“五化治院”——制度化、标准化、规范化、科学化、法治化；临床上“五化推进”——内科外科化、外科微创化、四级手术优先化、微创手术机器人化、有创诊疗舒适化。

  “我们大多数管理团队到这儿来，同学少、亲戚少、熟人少。”他说，“一方面能够更好地融入团队，充分发扬民主精神，了解方方面面的诉求；另一方面能尽可能地通过你自己的专业所长，对业务发展的方方面面做出相对中肯的判断。”

  “我们一定要活在当下、做在当下、干在当下。”这是他常说的话。不纠缠历史，不抱怨客观，而是着眼于“当下能做什么”。

  “治别人治不了的病，开别人开不了的刀。”这是王东海对全院医生的期许，也是他对自己的要求。即便身为院长，他仍坚持定期出门诊。

  “看门诊的目的是了解临床一线的真实的情况。”王东海通过一个中成药处方的细节，发现两类类似中成药同开一张处方的共性问题，推动药学部、医务部出台规范。这种“从一线察觉缺陷、从系统解决问题”的方式，正源于他从未脱离临床。

  立足临床实际，齐鲁团队的帮扶模式也随着中心院区启用而适时迭代升级。中心院区的启用标志着国区建设进入攻坚期，帮扶模式升级也从最初的“走读式帮扶”，迭代为“组团式全面帮扶”。王东海特别强调“学科主任+执行主任”双主任制的管理效能，即齐鲁专家做学科引领，日常管理依靠当地执行主任。“当地的专家也需要成长的空间。”他说。这种“日常管理不争位、学科引领不缺位”的格局，减少了融合的阻力，也让当地团队有了归属感和成长动力。

  数据是检验管理模式赋能医院发展有效性的重要参考。医院公开多个方面数据显示，四年间，省级以上重点专科学科从3个跃升至21个。2025年，王东海所在的神经外科成功获批国家临床重点专科建筑设计企业，实现了医院国家级学科建设“零的突破”。门急诊人次量从2022年114.09万人次增至2025年184.37万人次，疑难病例诊疗人次增加14.8%，手术量增长80%以上，其中四级手术和微创手术数量年度提升达到10%。医院收入结构持续优化，平均住院日降至5.53天，住院患者次均费用减少8.7%，德医员工薪酬占医疗收入比40.1%，在创建“五满意”医院之路上德州医院交出了一份合格答卷。

  “齐鲁是国家医学中心，攻克重大疾病的机制与诊疗，干的是顶天之事；我们是国家区域医疗中心，服务于区域百姓，做的是立地之事。”王东海与医院班子为德州医院谋划了十年路线年达到国家区域医疗中心建设标准。对标齐鲁，期待十年后齐鲁可以‘留下一支带不走的队伍’。”

  2026年7月，山东大学齐鲁医院德州医院国家区域医疗中心二期项目正式启用。

  “两年前我来这儿听到掌声是稀稀拉拉的，两年以后我重回德医，大家给我的掌声我觉得是对我们齐鲁团队、齐鲁专家、齐鲁医院的认可。我是发自内心地感谢大家对我和齐鲁团队的支持与鼓励，如果你们现在还是稀稀拉拉的掌声，我认为德州医院肯定是没发展，你们在座的大家肯定也没有成长。”2024年中心院区启用时的院长论坛上，昔日的老院长、如今的第一医科大学千佛山医院田辉院长一袭肺腑之言，掌声雷动，在座者心有戚戚焉。

  在王东海看来，这份成长源自“班子团结，干群同心”。“眼前要做的，是逐步优化、明确院区的功能定位和分区，扩容重症救治能力，把国家区域医疗中心的十大功能真正落地。”“留白”之处建乾坤，从神经外科专家到区域医疗中心领航者，这位从临床走出来的院长，正用他独特的留白管理哲学，持续在鲁西北大地上擘画国家区域医疗中心建设的新画卷。

  王东海，山东大学齐鲁医院德州医院党委副书记、院长，山东大学齐鲁医院神经外科主任、脑血管病专业主任，医学博士，主任医师，教授，博士生导师。首届中国医师协会神经介入专业委员会脑血管病复合手术专委会主任委员；首届中国研究型医院协会脑血管病分会副主任委员；中国卒中学会神经介入分会委员；首届山东省医学神经外科分会主任委员医师协会神经介入专业委员会主任委员；山东省医学神经外科分会主任委员；山东省脑血管病防治协会会长；山东省医院协会常务理事；国家卫生健康委员会能力建设和继续教育神经外科专家委员会委员；国家卫生健康委员会脑卒中防治巡讲团专家；《中国神经介入资讯》、《中国脑血管病杂志》编委和多家杂志审稿专家承担、参与各级课题研究10余项，获省科学技术进步二等奖、三等奖各一项，发表SCI论文和核心期刊论文30余篇，主编卫生部重点音像教材2部，副主编2部。